Администрирование контрактов и закрытие  

Администрирование контрактов и закрытие


adolf-gitler-general-feldmarshal-vilgelm-kejtel-general-alfred-jodl.html
adorno-adorno-vizengrund-adorno-teodor-1903-1969.html

Администрирование контрактов включает: контроль за их выполнением; удостоверение в том, что выполнение контрактных обязательств поставщиком соответствует требованиям контракта; мониторинг платежей поставщику; рассмотрение изменений в ходе реализации поставки и внесение изменений в контракт, если это необходимо; обеспечение взаимодействия между разными поставщиками; разрешение конфликтов в случае возникновения спорных ситуаций по изменениям; управление преждевременным завершением работ по контракту.

Наиболее распространенным способом разрешения конфликтов является претензионный порядок урегулирования споров. Претензия становится ис­ком, если неудовлетворенная сторона требует в своем обращении к партнеру выплат ей некоторой денежной суммы. Заявитель претензии, неудовлетво­ренный ответом, может привлечь для разрешения конфликта третью сторону в лице арбитражного суда.

Для получения оплаты продавец должен предоставлять счета-фактуры, требования к которым представлены обычно в контрактах.

Процесс закрытия поддерживает процесс завершения проекта, подтверж­дая тем самым, что все работы с поставками выполнены. Он включает сверку поставки с описанной в контракте, а также административное и документаль­ное закрытие самого контракта, включая архивирование данных.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что является коммуникацией в проекте?

2. Что необходимо сделать руководителю проекта для подготовки плана коммуникаций?

3. Что такое поставки и зачем необходимо ими управлять?

4. Что включает в себя управление поставками?

5. Что представляет собой офис проекта?

6. Перечислите документы фазы инициирования.

7. Что такое тендер?

8. Какой приказ является последним административным актом в проекте?

9. Согласно какому документу сдается продукт проекта?

10. Что такое контракт и как им управлять?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

Утверждения Правильно Неверно
Управление коммуникациями является важнейшей областью управления проектом А Б
Ведение переговоров по закупкам материалов и услуг не является обязанностями руководителя или команды проекта А Б
При наличии нескольких поставщиков с целью снижения затрат проведение тендера обязательно А Б
Участник проекта, ведущий совещания, должен следить за временем А Б
Совещания не нужно обязательно готовить заранее А Б
Для виртуального проекта информационный офис необязателен А Б
Проектная команда может использовать любые фор­мы документов, «шаблонизация» в проекте не нужна А Б
Проектный офис и информационный офис — всегда одно и то же А Б
Контракт с фиксированной ценой единицы продукции используется в тех случаях, когда легко определить точный объем работ А Б
Тендерная документация помещается в открытый конверт А Б



Правильные ответы: 1А, 2Б, ЗА, 4А, 5Б, 6Б, 7Б, 8Б, 9Б, 10Б.

Упражнения для закрепления материала

Упражнение 7.1

Проанализируйте учебный проект. Определите, какие виды коммуникаций в нем используются. Охарактеризуйте их. Составьте план коммуникаций.

Упражнение 7.2

Подготовьте план проведения совещаний по учебному проекту, классифици­руйте их по типам.

Упражнение 7.3

Подготовьте шаблон карточки проекта и сводного реестра проектов, исполь­зуя общепринятые в вашей компании формы построения документов. При­мените проектную специфику.

Упражнение 7.4

Проанализируйте учебный проект. Определите, какие поставки для него мож­но производить самостоятельно, а какие необходимо брать на стороне. Пере­числите возможных поставщиков. Сформулируйте требования к работе с ними. Подготовьте план управления поставками.

Глава 8

Управление рисками проекта

Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случается.

Закон Мэрфи

Риски и возможности проекта

Любой проект включает исполнение какой-либо новой деятельности в новых условиях, с использованием новых ресурсов и для создания нового продукта/результата. Современные сложные проекты все более неопределенны уже на первых стадиях своей разработки. Этот признак проекта мы уже обсуждали в гл. 1. Новизна, или инновационность, проекта приводит к появлению рисков в широком смысле; их можно определить как неопределенности, связанные с возникновением в ходе проекта ситуаций, следствием которых является влияние на затраты, длительность или качество проекта.

В проекте могут складываться условия, приводящие к благоприятным незапланированным результатам, например получение новых, заранее не планировавшихся свойств создаваемого продукта проекта, приобретение опыта, его применение при управлении проектом и, соответственно, незапланированное ускорение проекта (что, вообще говоря, случается довольно редко). Грунт мо­жет стать мягче, а теплая зима позволить бетонировать с меньшими издержками. Неопределенности, приводящие к позитивному влиянию на проект, называют­ся возможностями - например возможность повышения ценности результа­тов проекта, овладения проектным подходом, ускорения проекта.

Возможности бывают стратегическими (имеющими стратегические последствия, связанные с будущим развитием продукта проекта, команды, опыта) и так­тическими (относящимися к данному конкретному проекту или его работам или исполнителям). Среди первых - появившаяся возможность выхода на новый рынок, создание дополнительной разновидности продукта, сопутствующая разработка нового подхода, выявленное новое позиционирование компании-испол­нителя. Примерами вторых может быть фактическое сокращение сроков, неожи­данное уменьшение затрат или улучшение процессов, возможность исключения некоторых работ из проекта.

Управление возможностями необходимо, и в теории это сводится к до­вольно очевидной цепочке действий: идентификация возможностей; определение условий и обстоятельств возникновения; изучение способов усиле­ния влияния возможности; фиксирование того и другого в проектных доку­ментах для реализуемых и будущих проектов; дальнейшая регистрация в отчетах и архивах проектов, периодическое возвращение к этой информации в будущем. Очевидно, что основная стратегия здесь - это стратегия макси­мизации выгоды для проекта, связанной с возможностью. На практике уп­равлению возможностями уделяют незаслуженно мало внимания, хотя это наверняка может привести и к улучшению текущего проекта, и к созданию задела на будущее.

При дальнейшем изложении больше внимания будет уделено управле­нию неопределенностями с негативным влиянием на проект, а именно рис­ками. При работе с рисками надо различать три понятия: причину (иногда это называют контекстом или источником риска), сам риск («тело», или рисковое событие) и его воздействие (влияние) на проект. Когда риском называется увеличение затрат по проекту, налицо очевидная ошибка. Вмес­то риска указано лишь его воздействие. К такому же воздействию могут при­вести довольно большое число рисковых событий, например удорожание сырья, увеличение стоимости работ подрядчика и т. д. Итак, воздействие вызывается большим числом рисков. Любой риск, в свою очередь, появля­ется в силу определенной причины или имеет конкретный источник. На­пример, удорожание сырья - следствие инфляции, увеличение стоимости работ подрядчика - вызвано улучшением экономических показателей рын­ка. Опоздание команды проекта на совещания - риск, причиной которого может быть неудобное назначение времени совещания или личная недис­циплинированность ее членов. Воздействие же этого риска может также выразиться в увеличении срока проекта.

Риски могут быть «известными», т. е. иметь ряд известных характерис­тик: определенную категорию, значение вероятности, оценку возможного влияния на проект и способ проявления. Управление такими рисками мож­но планировать и осуществлять, предлагая способы реагирования. Риски также могут быть «неизвестными» - если они не могут быть идентифици­рованы по своей природе и спрогнозированы вообще. Мы не знаем, что мо­жет случиться, но предполагаем, что что-то произойдет. Исходя из прошлых ситуаций, опытный руководитель проекта знает, что большую часть рисков можно предвидеть и проанализировать, хотя не забывает и про «неизвест­ные» риски.

Вероятность наступления рисков к концу проекта снижается, так как снижается доля неопределенности в нем. Величина ущерба или воздействия, напротив, может увеличиваться вследствие выполненных затрат, практическо­го завершения создания продукта и заканчивающегося срока проекта.

Основной стратегией управления рисками считается их минимизация. Управление рисками включает в себя планирование рисков, реализацию действий по реагированию, контроль, работу с новыми или оставшимися рисками.

Процесс управления рисками

Процесс управления рисками в проекте включает шесть канонических основ­ных этапов (согласно РМВоК 2004 г.).

1. Планирование управления рисками- процесс выбора подходов к планированию и управлению рисками для конкретного проекта. Он включает: решения по организации и кадровому обеспечению процедур управления рис­ками проекта, их финансовому обеспечению; решения по ограничениям реа­гирования на риски, выбору источников данных и временных интервалов для идентификации рисков. Фактически на этом этапе не идет речь о самих рис­ках, но обсуждается и строится система управления ими в данном проекте. Управление рисками должно быть спланировано адекватно как уровню и типу рисков, так и важности проекта для организации. Для этого нужно использо­вать и подходы, принятые для управления рисками в компании в целом.

2.Идентификация рисков проекта- определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик: описание и природа риска, категория, условия возникновения. Процесс должен вовлечь как можно больше участников: руководителей проектов, заказчиков, пользователей, независимых эк­спертов с использованием мозговых штурмов. Возможные идеи по реагированию также можно определить в течение этого шага. Идентификация рисков должна проводиться регулярно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

3-4. Качественная и количественная оценка рискови условий их возникновения с целью оценки вероятности их возникновения и влияния на развитие проекта. На этом этапе качественно и количественно определяется степень важности риска, расставляются приоритеты для разных категорий рисков. Оценка рисков позволяет определять:

• вероятность достижения конечной цели проекта, превышения факти­ческих затрат, увеличение предполагаемых сроков окончания;

• степень воздействия рисков на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;

• риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

В течение жизненного цикла проекта переоценка рисков должна происхо­дить постоянно.

5. Планирование реагирования на выявленные значимые риски- опреде­ление процедур и методов по ослаблению отрицательного влияния рисковых событий. На этом этапе планирования руководитель проекта берет на себя от­ветственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рис­ков. Стратегия плана реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Часто требуются несколько вариантов стратегий.

6. Мониторинг и контроль рисков- отслеживание текущих, определение остающихся и новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по их управлению.

Качественный контроль выполнения проекта управления рисками дает информацию для принятия эффективных решений по дальнейшему предотвращению возникновения рисков. Для этого необходимо взаимодействие между всеми ключевыми участниками проекта.

Мониторинг и контроль позволяют выяснить следующее:

• Была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом?

• Осуществлялось ли реагирование на риски достаточно эффективно или необходимы изменения в будущем?

• Изменились ли риски по сравнению с предыдущим значениями?

• Отмечено ли наступление влияния рисков?

• Приняты ли необходимые меры?

• Оказалось ли воздействие рисков запланированным или явилось случайным результатом?

Между руководителем проекта и менеджером, который занимается управлением рисками, должно быть постоянное взаимодействие. Все измене­ния и явления необходимо фиксировать. Отчеты по выполнению проекта нужно формировать регулярно. Все эти действия тесно взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Далее будут рассмотрены этапы и инструментарий управления рисками более подробно.

Планирование управления рисками

Как уже отмечалось, на первом этапе управления рисками нужно разработать подходы, процедуры и документы, а также запланировать деятельность по управлению рисками. Итак, на этом шаге нужно определить следующее:

• Кто выполняет обязанности по управлению рисками и как они распределены? (Должен быть определен генеральный ответственный за вы­полнение плана управления рисками, контрольные действия, мероприятия по отчетности. Обычно этим занимается руководитель проекта или специально назначенный риск-менеджер.)

• По какому временному плану осуществляется управление? (Использу­ются контрольные точки проекта, а также особые контрольные точки, связанные с конкретными рисками.)

• Какими способами собирается информация и классифицируются рис­ки? (Рекомендации будут приведены ниже.)

• Какая документация готовится и используется? (Документация вклю­чает: карточку риска, графическую карту рисков, план управления рис­ками, матрицу реагирования, реестр рисков проектов компании, распре­деление степеней риска и другие документы.)

• Кто их аккумулирует и отслеживает? Кто и как заполняет документы при формулировании процедур работы с рисками? (Этим могут заниматься и члены команды проекта, однако подчеркнем, основная обязан­ность лежит на менеджере, указанном выше.)

• Кто принимает решения? (Как правило, руководитель проекта.)

• Как финансируется управление рисками? Заложено ли это в смету проекта? Определен ли резерв на неизвестные риски? (Управленческую дея­тельность по рискам необходимо оплачивать так же, как и другую деятель­ность в компании. Затраты на методы реагирования должны включаться в смету. Это будет подробно рассмотрено далее.)

Идентификация рисков

Типичными причинами рисков могут быть внешние обстоятельства (инфляция, низкая компетентность персонала на свободном рынке, нестандартные условия контракта с внешним подрядчиком, тщательный контроль со стороны государственных органов) и внутренние (длительный срок проекта, новизна используе­мой технологии, некомпетентность команды и т. п.). Довольно трудно иногда определить, куда отнести отмеченную особенность - к самому риску или к при­чине. Но это не так важно. Гораздо важнее определить воздействие риска на про­ект. Основные влияния или воздействия выражаются в увеличении стоимости проекта, отставании его по срокам, сокращении содержания работ или снижении качества для заказчика, потере репутации компании или исполнителей, внешних воздействиях (экологические, социальные и другие аспекты) и т. п.

Идентификация рисков включает их поиск и перечисление. Для облегче­ния этого процесса можно использовать различные варианты классифика­ции; например, по категориям ПЭСТ: политические (П), экономические (Э), социальные (С) и технологические (Т) риски; по отношению к проекту и ком­пании: внутренние риски самого проекта, внешние риски (по отношению к проекту), но внутренние по отношению к компании, и внешние риски по отношению к компании; по категориям ограничений: природно-климатические, экологические, культурные и т. п. Риски могут возникать в основном и обслуживающем производствах, быть случайными и намеренными, проявляться регулярно и однократно, быстро и медленно, быть контролируемыми, частич­но контролируемыми и неконтролируемыми вообще и т. д.

Не столь важно, какие именно категории будут использоваться при классификации. Важно, чтобы они позволили выявить максимальное количество рис­ков. При управлении портфелем проектов в компании необходимо использовать единый подход к классификации рисков и сформировать реестр рисков портфеля.

Определив принципы классификации, нужно идентифицировать все возможные риски. Для этого используют следующие источники информации:

• материалы аналогичных прошлых и текущих проектов в компании и за
ее пределами (опять полезно еще раз упомянуть о пользе составления
архива проекта);

• спецификации продукта/результата проекта;

• документы базового или текущих планов проекта (СРР, расписание, список критических работ, описание запасов времени, листы назначений ре­сурсов);

• списки рисков или дерево рисков, составленное для компании в целом и пополняемое по мере их появления (рис. 8.1);

• анализ заинтересованных лиц;

• ограничения и допущения проекта;

• финансовые документы проекта.

Рис. 8.1. Дерево рисков (фрагмент)

Основной инструментарий идентификации рисков следующий:

• анализ проектных материалов;

• мозговые штурмы и встречи с участниками проектов и заинтересован­ными лицами;

• аналитическое моделирование сценариев развития проекта, анализ де­рева решений;

• использование интуиции и опыта участников проекта;

• SWOT-анализ проекта (определение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз);

• техника причинно-следственных диаграмм, напоминающих рыбий ске­лет (в «голове» находятся возможные риски, а по «косточкам» располо­жены так называемые пять «М»: оборудование (machines), люди (men), материалы (materials), методы (methods) и окружающая среда или администрирование (media, management); при анализе «косточек», можно получить информацию о возможных причинах появления рисков (см. рис. 8.2));

• экспертная оценка; возможно применение техники «Дельфи» (см. разд. 3.6);

• тестирование продукта.

Рис. 8.2. Диаграмма причино0следственой связи для анализа рисков

Выявленный реестр рисков нужно представить всем участникам проекта и пополнять его по мере исполнения проекта. Можно ввести систему кодирова­ния рисков - например, присвоив категории социальных рисков номер 4, обо­значать риски этой категории, как 4.1., 4.2.3. и т. д. Возможно предварительное присвоение рейтинга рисков по их важности для проекта.

Вставка 8.1

Среднестатистические данные ЦРУ по ИТ-проектам приводят нижесле­дующий список в порядке убывания значимости рисков:

• неверно сформулированные требования к проекту;

• проблемы с сотрудниками, членами команды;

• ошибки проектирования результата проекта;

• ошибки в планировании работ над проектом;

• некачественное внедрение;

• плохое управление;

• плохая связь с заказчиком;

• неумение заключать договоры.




aeronavigacionnoe-obespechenie-poletov.html
aerozoli-dlya-naruzhnogo-primeneniya.html
aes-na-bistrih-nejtronahtri-kontura.html
afanaseva-v-lukonin-v-pomeranceva-n.html
afanasij-lavrentevich-ordin-nashyokin.html
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
    PR.RU™