Агапиева Р.И., Жмайло А.Ф., Марковская Л.Н.


akoefficient-ekstensivnogo-ispolzovaniya-oborudovaniya-ke.html
akon-ubivayushej-predelnoj-poleznosti.html

Агапиева Р.И., Жмайло А.Ф., Марковская Л.Н.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

для студентов среднего профессионального образования

Санкт-Петербург 2012


ОГЛАВЛЕНИЕ

1. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ПЕРСОНАЛУ И УПРАВЛЕНИЮ ИМ... 6

1.1. Этапы развития практики управления персоналом.. 6

1.2. Понятие персонала и его характеристика. 7

1.3. Концепции и теории управления персоналом.. 10

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ... 16

2.1. Философия управления персоналом.. 16

2.1.1. Концепция управления персоналом.. 20

2.1.2. Закономерности управления персоналом.. 21

2.1.3. Принципы управления. 22

2.2. Методологические основы управления персоналом.. 22

2.2.1. Методы управления персоналом.. 24

2.3. Современные персонал-технологии управления. 27

3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.. 30

3.1. Понятие системы управления персоналом и методы ее построения. 30

3.1.1. Понятие и элементы системы управления персоналом.. 30

3.1.2.Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования. 32

3.2. Организационное проектирование системы управления персоналом.. 33

3.2.1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования. 34

3.2.2. Характеристика этапов организационного проектирования. 34

3.2.3. Цели и функции системы управления персоналом.. 35

3.2.4. Организационная структура системы управления персоналом.. 35

3.3. Государственная система управления трудовыми ресурсами. 36

3.3.1. Трудовые ресурсы и проблемы занятости. 36

3.3.2. Государственная система управления трудовыми ресурсами. 37

3.3.3. Международная организация труда (МОТ) и ее роль в регулировании социально-трудовых отношений. 39

4 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ.. 41

4.1. Понятие и сущность кадровой политики. 41

4.1.1. Понятие и основные направления кадровой политики. 41

4.1.2. Принципы кадровой политики. 41

4.1.3. Разработка кадровой политики организации. 43

4.1.4. Виды кадровой политики организации. 43

4.2. Стратегия развития организации и кадровая политика. 44

4.2.1. Стадии и виды стратегий развития организации. 44

4.2.2. Стратегия управления персоналом.. 46

4.3. Стратегическое управление персоналом организации. 50

4.3.1. Понятие, принципы и этапы процесса стратегического управления. 50

4.3.2. Этапы процесса стратегического управления. 51

4.3.3. Реализация стратегии управления персоналом.. 54

5. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ.. 55

5.1. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. 55

5.1.1. Социально-трудовые отношения в рыночной экономике. 55

5.1.2. Рынок труда и его виды.. 57

5.1.3. Трудовые ресурсы и персонал. 58

5.2. Структура персонала организации. 61

5.2.1. Понятие структуры персонала и ее виды.. 61

5.2.2. Классификация персонала. 62

5.3. Виды труда и трудовой потенциал персонала. 63

5.3.1. Виды трудовой деятельности (трудовые процессы) 63

5.3.2. Содержание труда персонала на предприятии. 64



5.3.3. Компоненты трудового потенциала человека. 65

5.3.4. Научные направления организации труда. 67

5.3.5. Участие работников в управлении организацией. 67

6 СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.. 69

6.1. Задачи и функции службы управления персоналом.. 69

6.1.1. Функции управления персоналом.. 69

6.2. Кадровая служба в системе управления персоналом.. 71

6.2.1. Организационная структура службы управления персоналом.. 71

6.2.2. Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала. 73

6.2.3. Типы оргструктуры системы управления персоналом.. 74

6.2.4. Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления. 75

6.3. Профессиональный состав службы управления персоналом.. 76

6.3.1. Требования к составу службы управления персоналом.. 76

6.4. Проблемы реформирования российских кадровых служб. 78

6.4.1. Особенности кадровых служб на российских предприятиях. 78

6.4.2. Зарубежный опыт развития службы персонала. 79

7. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ ОРГАНИЗАЦИИ.. 81

7.1. Сущность кадрового планирования. 81

7.1.1. Понятие кадрового планирования. 81

7.1.2. Цели и задачи кадрового планирования. 82

7.1.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. 83

7.2. Виды и методы кадрового планирования. 84

7.2.1. Этапы кадрового планирования. 86

7.2.2. Виды кадрового планирования. 87

7.3. Маркетинг персонала. 88

7.3.1. Сущность, принципы и функции маркетинга персонала. 88

8 НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА.. 91

8.1. Маркетинг персонала. 91

8.1.1. Понятие и содержание маркетинга персонала. 91

8.1.2.Содержание процесса рекрутинга. 91

8.1.3. Требования к кандидатам и источники их формирования. 92

8.2. Набор персонала. 94

8.2.1. Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор. 94

8.3. Отбор персонала. 96

8.3.1. Понятие и методы отбора персонала. 96

8.4. Подбор и расстановка персонала. 99

8.4.1. Понятие, принципы и цели. 99

8.4.2. Критерии подбора и расстановки персонала. 100

9. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА.. 101

9.1. Развитие персонала. 101

9.1.1. Понятие, цели и принципы развития персонала. 101

9.2. Адаптация персонала. 102

9.2.1. Понятие, цели и виды адаптации. 102

9.2.2. Методы и стадии адаптации персонала. 104

9.3. Обучения персонала. 105

9.3.1.Сущность, цели и принципы обучения персонала. 105

9.3.2. Виды, формы и методы обучения персонала. 107

9.3.3. Подготовка и повышение квалификации персонала. 108

9.3.4. Требования к системе подготовки. 109

9.4. Управление карьерой персонала. 110

9.4.1. Понятие и цели карьеры.. 110

9.4.2. Управление и планирование карьеры.. 111

10 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМ... 112

10.1. Понятие, функции и система оценки персонала. 112

10.1.1. Факторы, влияющие на оценку персонала. 112

10.1.2. Задачи оценки персонала. 113

10.1.3. Система оценки результатов труда персонала. 113

10.1.4. Учет затрат на содержание персонала. 115

10.2. Этапы и методы оценки персонала. 116

10.2.1. Критерии оценки персонала. 116

10.2.2. Методы оценки персонала. 117

10.2.3. Методы индивидуальной оценки. 121

10.2.4. Центры оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала. 122

10.3. Аттестация персонала. 122

10.3.1. Понятие, цели и виды аттестации. 122

10.3.2. Методы и этапы проведения аттестации. 123

11. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.. 124

11.1. Понятие и виды высвобождения персонала. 124

11.1.1. Понятие высвобождения персонала. 124

11.1.2. Виды увольнений. 125

11.1.3. Факторы, связанные с высвобождением персонала. 126

11.2. Система мероприятий по высвобождению персонала. 127

11.2.1. Этапы мероприятий по высвобождению персонала. 128

11.2.2. Направления поддержки высвобожденного персонала. 129

11.2.3. Запреты и ограничения на увольнения. 129

12. ЛИЧНОСТЬ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.. 131

12.1. Понятие личности и условия ее формирования. 131

12.1.1. Свойства личности. 132

12.2. Характер и его внешнее проявление. 133

12.3. Теория поведения личности в организации. 135

12.3.1. Внутренние (субъективные) факторы.. 135

12.3.2. Внешние (объективные) факторы.. 138

13. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ЭТИКА МЕНЕДЖЕРА.. 140

13.1. Понятие о стилях управления. 140

13.1.1. Общие закономерности межличностных отношений. 140

13.1.2. Руководство и вид стилей управления. 140

13.2. Ситуационный менеджмент. 144

13.3. Лидерский потенциал и этика менеджера. 148

13.3.1. Личные качества менеджера. 149

13.3.2. Этика деловых отношений. 150

13.3.3. Внешний облик делового человека. 150

13.3.4. Основы риторики. 151

13.3.5. Ведение деловой беседы.. 152

13.3.6. Этика телефонного разговора. 152

13.3.7. Правила критики. 152

14. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.. 154

14.1. Понятие мотивации персонала. 154

14.1.1. Причины пассивности работника. 154

14.1.2. Нужды и потребности. 155

14.2. Теории мотивации персонала. 157

14.2.1. Старые концепции мотивации. 157

14.2.2. Современные теории мотивации. 157

14.2.3. Содержательные теории мотивации. 158

14.2.4. Процессуальные теории мотивации. 159

14.3. Стимулирование трудовой деятельности персонала. 161

14.3.1. Факторы и принципы мотивационного воздействия. 162

14.3.2. Методы стимулирования деятельности персонала. 162

14.3.3. Нематериальное стимулирование деятельности персонала. 165

15. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА.. 166

15.1. Карьера как объект управления. 166

15.1.1. Кадровый резерв организации. 166

15.1.2. Понятие и условия формирования карьеры.. 167

15.1.3. Цель карьеры.. 169

15.1.4. Типология построения карьеры.. 170

15.1.5. Классификация карьеры.. 172

15.2. Управление карьерой. 175

15.2.1. Этапы и стадии карьеры.. 175

15.2.2. Планирование карьеры.. 176

15.3. Карьера и мотивация. 179

15.3.1. Карьера как инструмент мотивации деятельности персонала. 179

15.3.2. Некоторые черты управленческой карьеры в России. 179

16. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА.. 181

16.1. Коллектив и его виды.. 181

16.1.1. Понятие трудового коллектива и его виды.. 181

16.1.2. Группы в структуре организации. 182

16.2. Этапы развития трудового коллектива. 184

16.3. Психологические особенности трудового коллектива. 186

16.3.1. Морально-психологический климат в коллективе. 186

16.3.2. Сплоченность работников коллектива. 186

16.3.3. Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе. 187

16.3.4. Психологическое давление и степень конформизма. 187

16.3.5. Адаптация в трудовом коллективе. 188

17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.. 190

17.1. Понятие организационной культуры и ее элементы.. 190

17.1.1. Понятие организационной культуры и её признаки. 190

17.1.2. Функции оргкультуры.. 194

17.2. Менеджмент и организационная культура. 194

17.3. Виды организационных культур. 197

17.4. Имидж организации. 200

18. КОНФЛИКТЫ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ... 202

18.1. Понятие и природа конфликтов. 202

18.1.1. Виды конфликтов. 205

18.2. Этапы развития конфликта. 208

18.2.1. Методы разрешения противоречий и конфликтов. 209

18.2.2. Способы разрешения конфликтов. 210

18.3. Переговоры как способ преодоления конфликта. 212

18.3.1. Виды переговоров. 213

18.3.2. Методы ведения переговоров. 213

18.3.3. Этапы переговоров. 214

18.4.Личная конфликтоустойчивость. 214


1. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ПЕРСОНАЛУ И УПРАВЛЕНИЮ ИМ

Принципы управления

Для понимания сущности управления персоналом кроме знания закономерностей необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционных принципах: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Различают две группы таких принципов:

- характеризующие требования к формированию СУП,

- определяющие направления развития СУП организации.

Взаимосвязь принципов зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации. Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Принципы постоянны и обязательны, а методы могут меняться при изменении условий и факторов воздействия. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности.

HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

Руководитель HR-отдела.

Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ ОРГАНИЗАЦИИ

7.1. Сущность кадрового планирования

7.1.1. Понятие кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

- процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

- целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущностькадрового планирования – предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале – способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные:

1. Организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения;

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

3. Использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала;

4. Вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях);

5. Заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные:

1. Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях;

2. Ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

- Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

- Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

- Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

- Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

- Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

- Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

7.1.2. Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1. Кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2. Кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3. Кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4. Кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

F получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

F наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

F уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

7.1.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

Таблица 7

Маркетинг персонала

7.3.1. Сущность, принципы и функции маркетинга персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продающийся на рынке труда.

Маркетинг персонала рассматривается как:

- основной принцип управления, ориентированного на рынок;

- метод систематизированного поиска решений;

- средство достижения конкурентных преимуществ.

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода.

Первый принцип.В широком смысле – это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал –это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга – использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к элементам кадровой политики организации.

Второй принцип. В узком смысле – это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Таким образом, маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие:

- маркетинговые исследования;

- стратегическое и тактическое планирование;

- сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений;

- определение цены трудового потенциала;

- стимулирование трудоустройства персонала;

- формирование имиджа организации как работодателя на внешнем и внутреннем рынке труда.

Основными функциями маркетинга персонала являются следующие.

1. Информационная функция – создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя:

- изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

- исследование внешней и внутренней среды организации;

- исследование рынка труда;

- изучение имиджа организации.

2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.

Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

- структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.);

- мобильность рабочей силы;

- поведение конкурентов на рынке труда;

- стоимость рабочей силы.

Главные направления изучения внутреннего рынка труда:

- численность персонала и его структура – квалификационная и возрастная;

- структура развития персонала;

- организационная структура;

- организация труда на предприятии;

- культура управления;

- мотивационные установки.

3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются:

- сотрудники организации, которые выступают как участники внутреннего рынка труда;

- внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;

- открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.


НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Маркетинг персонала

8.1.1. Понятие и содержание маркетинга персонала

Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых – это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места.

Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности.

Именно с этих двух процессов – планирование персонала и определение его ключевых характеристик – и начинается процесс привлечения кандидатов.

В условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

Процесс привлечения персонала – рекрутирование (рекруитмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента существует несколько этапов:

Исследование рынка – тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

Разработка товара – на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекателыюсть рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).

Ценообразование в процессе рекруитмеита подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е. способы привлечения.

8.1.2.Содержание процесса рекрутинга

Подход к процессу включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» – временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем – смотрят: подходит или не подходит.

Надо учитывать:

- есть те категории работников (высококлассные специалисты, компетентные и т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты на привлечение на такое вакантное место; поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс-мажорное;

- движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам.

Потребность в низших позициях может определить служба управления персонала, по потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство. Поэтому прежде, чем планировать наем руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов па привлечение персонала.

8.1.3. Требования к кандидатам и источники их формирования

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.

Требования к кандидатам формулируются на основании:

- должностная инструкция;

- квалификационная карта;

- модель компетенций;

- модель рабочего места;

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

В практике рекрутмента стали создавать другие документы, описывающие, необходимые для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персонала, по компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой:

- личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. .

- нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.

- иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Как правило, оценка производится по двум направлениям:

- личностные характеристики (поведенческие компетенции);

- оценка знаний и навыков в профессиональной области.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность – модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные – пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2. Опыт – профессиональный или общественный.

3. Профессиональные знания и навыки – определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4. Личностные качества – совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5. Психология личности – тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6. Уровень квалификации – специальность, уровень образования, повышение квалификации.

7. Организация труда – рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8. Оплата труда – зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9. Социальные блага – оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10. Социальные гарантии – пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

- важно и срочно;

- неважно и срочно;

- важно, но не срочно;

- неважно и не срочно.

Набор персонала

8.2.1. Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор

Набор персонала – действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.

Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места.

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

- законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

- месторасположение организации, от региона зависит количество желающих на нем работать, д




ahromnie-parametri-informacii.html
ahtirka-poklonniki-usadebnogo-parka.html
ai-shetnikov-oa-zajchenko.html
ai-skorobogatova-yul-kamasheva-hm-nizamova.html
aim-2-povdomlennya-temi-ta-meti-uroku.html
ч     PR.RU™